人事評価のコンサルティング

最初に行うのは、現在どのように評価が行われているかを整理することです。

評価制度が存在する場合でも、実際には評価シートが形だけになっていたり、

評価結果が処遇に十分反映されていないことが少なくありません。

評価項目、評価方法、評価の頻度、評価結果の使い方を一つずつ確認し、制度と運用のズレを把握します。

あわせて、評価に関して経営者や管理職が感じている違和感や不安も整理します。

ここでは制度をすぐに変えることが目的ではなく、

「何が問題になっているのか」「どこで説明が難しくなっているのか」を明らかにすることを重視します。

次に、人事評価を何のために行うのかを整理します。

評価の目的が曖昧なままでは、評価項目や方法を決めることはできません。

給料を決めるためなのか、昇進や配置の判断に使うのか、教育訓練の材料にするのか、

それぞれの位置づけを確認します。

この段階では、「理想的な評価」を作ることよりも、実際に会社として何を判断したいのかを優先します。

評価結果をどこまで処遇に反映させるのか、どこに経営判断の余地を残すのかといった点も含めて整理します。

評価制度を経営判断の道具として位置づける工程です。

評価の目的が整理できた段階で、評価方法や基準を設計します。

評価項目をどの程度まで具体化するか、成果や事実をどのように扱うか、

評価者が実際に判断できるかどうかを重視します。

評価制度は複雑に作り込めば良くなるものではありません。

評価者は限られた時間の中で判断しており、

煩雑な制度ほど運用が形骸化します。

弊社では、評価者の負担を前提に、説明可能で再現性のある基準を重視します。

特定の手法に依存せず、会社の実態に合った評価方法を選択します。

最後に、設計した評価制度を実際に運用することを前提に確認します。

評価の場面でどのような質問や誤解が生じやすいか、管理職がどこで判断に迷うかを想定し、

必要な説明や補足を整理します。

評価制度は一度作って終わりではなく、毎年繰り返し使われます。

そのため、担当者や評価者が変わっても同じ考え方で運用できる構造になっているかを確認します。

将来的な見直しや調整が可能であることも前提に、無理なく使い続けられる評価制度として仕上げます。